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六和:绽放在齐鲁大地上的美丽诗篇
时间: 2014-01-20 16:03:25 | [<<] [>>]

善干学和是六和的核心价值观。善是做人处事的原则,干和学是达到这一目标的过程,和是结果。和自己、和员工、和用户、和供应商、和同行企业、和政府(社会)――是六和的基本含义。和则同修、和则同敬是六和的至高追求。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

编者按:集团总部设在美丽的海滨城市——青岛的六和集团成立于1995年,是我国集良种繁育、饲料生产销售、规模化养殖、兽药生物保健、冷藏屠宰、熟食生产、国际国内外贸易为一体的大型企业集团。企业现有员工万余人,拥有各类分子公司、合资企业187家;2005年、2006年连续两年销售收入突破百亿元,2007年销售收入突破200亿元,饲料生产2006年达到了320万吨,2007年突破500万吨。六和集团曾先后荣获中国饲料企业百强企业、国家农业产业化龙头企业、中国肉类30强等荣誉称号。六和商标,先后获禽饲料产品、水产饲料产品两个中国名牌,六和还荣获中国驰名商标等殊荣。作为山东饲料行业的龙头企业,其迅速发展壮大的成功经验是什么?其经营现状又是如何?饲料产业的未来又在那里?带着诸多的思考,记者采访了六和集团。

 

绽放在齐鲁大地上的美丽诗篇

         本刊特约记者  周成海  本刊记者   

历史:聚落经营

2007年集团饲料销量突破500万吨

六和的发展史也同样经历了一个由小到大、由弱变强的演变历程。“想当年,三人行、小车戴星月”这一比喻形象展示了创业之初创业者们的历史背影。

从一个工厂,到两个、三个、五个工厂,创业者们把有限的资金不断用于扩大再生产,不断为下岗职工和广大农民兄弟提供就业和再就业机会,为许许多多的仁人志士打造着价值舞台,六和从事的事业是阳光产业,苦干实干、向善求和,是这个企业的传家之宝,企业创业十几年,六和人一步一个脚印地走到了今天。

要了解六和的发展史就必须首先解读六和的三大经营策略:

之一:微利经营

工业饲料进入我国只有20多年的时间,进入之初,饲料产品处于一种相对暴利的时期。

要利润还是要市场?这个看似统一又相对矛盾的概念,一直困扰着六和经营运作初期思路。

1997年,是我国饲料业转型的一个临界点。这一年,首先是饲料价格大起大落,接着是养殖业疫情大面积爆发,不少地区的养殖业到了十室九空的地步。

资深董事长在当年10月份的经营检讨会上心情沉重地说:“农民在流血流泪,我们却还在赚钱,良心究竟何在?我们都是农民的儿子,我们何以面对我们的生身父母?从现在起,全公司都要实行零利运作,要尽最大可能的反哺养殖业。”

零利运作谈何容易?企业不赚钱怎么发展?零利运作跟搞社会福利有什么区别?不赚钱还叫什么企业?总经理从来没有面对这样的挑战,对零利运作也缺乏深刻的理解,10月份总经理会议后,出于零利运作的设想实质上收效甚微。

面对总经理人员的重重顾虑,董事会十月底果断做出决定:“饲料价格要坚决压下来,从决定下发之日起,谁再赚钱就撤销谁的职务。”

一夜间,六和所有企业的饲料价值大跳水,普通全价料一般降价三到五百元,有的高达八百元。

六和的举动在行业中引起空前的震动,众说纷纭、褒贬不一,六和承受着空前的压力,但震动归震动,农民这场震动中却实实在在得到了实惠,六和的举措成为农民养殖户的眼里一道亮丽的风景线。

企业不赚钱,没有效益是不可能的。六和的总经理们开始把目光盯在内部挖潜上,一张纸、一滴水、一度电,都纳入了企业成本控制的范围内。“玉米粒精神”、“肥皂缠纱布”的故事,在这一时期内,把六和“点滴做起”的企业精神体现的淋漓尽致。

这一年,六和饲料价格初步完成了与国际价格接轨。这一年,企业效益不但没有整体下滑,市场占有率得到了大幅提升。六和饲料,在这一时期基本确立了在山东市场的强势品牌。

之二、服务营销

在今天看来,服务营销已经不是什么新概念,但在当时的饲料企业这一概念的提出,意味着是一种导向和渠道改善的前景。

1997年乃至1998年之前的中国饲料企业,能够把网络设置到三级批发,许多企业的业务员一个人能管几个省、几个市,业务员设置到县级区域已经是很到位的了。经销商一级级批发,用户在哪里了,用户需求是什么?基本没有企业给予足够的关注。

服务营销这一理念的提出,意味着六和的业务员必须进到用户鹏舍,必须有针对性地听取用户的意见和建议,必须为用户解决防疫、疫病等一系列世纪问题。从空降部队到责任田的精耕细作,这是六和企业实现的重大策略转型,六和第一个揭开经销商的面纱,而直接面对用户。

在这一时期,各企业24小时服务热线开通,各类专家、技术服务人员,开始不分昼夜地为农民提供服务。他们向六和用户提供服务,也向非六和用户提供服务。当同农民面对面疫情和疫病时,六和的服务无疑是雪中送炭,雨中送伞。这本身就是一项民心工程。在这一时期,六和的做法为产品增加的是超值服务,为农民送去的是血肉相连的情怀和温暖。

努力打造服务型组织,在这一时期,是六和经营运作的重点。服务营销的结果,对产品品质的改善,性价比的提高,服务质量的有效跟踪和反馈,起到了重要的推动作用。

集团80余家饲料厂为养殖户提供保姆式服务

之三:密集开发

“以五十公里为半径,30公里内重点密集开发。50公里内重点服务。”六和董事会当初这种战略构想,在于引导各企业把市场线路由长变短,产品直面用户。同时,这一战略构想,也意味着50公里之外的市场竞争将出现弱化,而山东省作为一个发达的养殖大省,以50公里为半径密集建厂将成为现实。

这种梦想的结果是:在山东省版图上将出现星罗棋布、密密麻麻的六和工厂,六和饲料在山东省将形成群聚或聚落经营的局面。

“这可能吗?市场有那么大的容量吗?六和有这种经营管理的能力吗?

在计划经济时代,各地粮食部门等兴建了大批饲料企业,但随着市场经济的不断发育和完善,这批饲料企业大多数已经处于半停产半关闭的状态,不论是从盘活国有经济的角度出发,还是为下岗职工们创造再就业工程的角度来出发,这种历史性的机遇,为六和低成本扩张提供了可能。租赁、合资合作、并购,六和与一切合作伙伴实现着双赢、多赢,在这一顺势而发的时期,六和的企业标志不断填充到各地版图上,到2002年,六和在山东省的饲料企业已经达到28家,产能达到了320万吨。

在这一时期,六和开始实行片区化运作,先后成立了鲁中、鲁南、鲁西南、鲁西北、胶东等五个片区。片区化运作,在发展建设、经营管理等各个方面代替了总部职能,总部随之朝着由管理中心向服务协调中心职能这一转化。

这种片区运作在原料集中采购、信息资源共享、规范化管理等各个方面发挥了重要作用、工厂与工厂之间的各项指标、费用可以比较借鉴,企业与企业之间减少了初起的试验成本,这是六和企业整齐、协调、团队力量强大的基础原因所在。

当然,市场的全面发展,各企业间的均衡生产虽然经历了一定的磨合期,但到此,六和微利经营、服务营销、密集开发的三大市场策略,在山东区域市场上得到了充分体现。

现状:产业链延伸

饲料产业的稳步发展,为六和集团产业价值链的整合和延伸奠定了基础。

早在1997年,六和就接管了平邑县的一家冷藏加工厂。在当时,六和接管这家冷藏加工厂,也许是仅仅为了拉动当地的饲料产品的产销量,也不否认,这其中包含着产业链条的探索和探索。

基于六和在山东饲料市场上的广泛影响,各省各地许多的冷藏加工企业处于对六和的信任,愿意与六和进行广泛的合作和交流。

1997年前后,就山东市场来讲,冷藏加工企业实质上面临着一个重要的转型期。其标志是:这一行业正由计划经济向市场经济加速转化,同时,山东市场的冷藏加工企业以外贸体制为主,在国际市场门槛的制约之下,大多关关停停,不少企业处于严重的亏损状态。

六和的冷藏加工企业最初也是走的外向型路子,数年的风风雨雨和市场磨砺,六和的决策者们意识到,外贸产品只是市场运作手段之一,国内市场与国际市场相比,国内市场容量更大,前景更加广阔。从2001年开始,六和冷藏加工企业把主要精力转向国内市场,量大、质优的生产原料和稳定的市场客户,使六和产品在中国的禽肉市场迅速占有一席之地,企业的均衡生产与市场的有机对接,六和冷藏加工企业迅速进入良性循环状态。

在经历了市场考验和人才锻炼储备之后,平邑、临沂、邹平、寿光、平度等冷藏加工企业陆续上马,六和一跃成为全国最大的禽肉供应商之一。

六和的冷藏加工最初是从商品鸡开始的,2002年开始延伸到肉鸭屠宰加工,到2007年年底,六和的冷藏加工企业已经达到41家,2007年实现销售收入190亿元,销售鸡鸭禽肉67万吨,形成了除台湾、西藏之外的覆盖全国的经销网络,并开始探索由生食到调理品、熟食经营的转型。

随着饲料业、冷藏加工企业的快速稳健发展,有力地拉动了六和良种繁育和养殖业的迅速发展,截至2007年底,六和建立了4个种鸡场,6个种鸭场,6个种猪场和17个商品鸡场,存栏种鸡98万套,种鸭9000单元,种猪5500头,年出栏商品鸡1200万只。六和的商品鸡、鸭苗,以品质可靠,服务便捷享誉市场,除满足企业本身合同鸡鸭的需求之外,并逐渐形成了祖代鸭为主的联通全国的销售渠道。

与以上各产业板块配套发展的动物保健、生物开发工程也得到了长足进步,目前企业已拥有兽药加工厂,生物加工销售企业等,致此,六和集团已经形成了从良种孵化、饲料生产、生物动物保健、冷藏加工、熟食开发为一体的两条完整的鸡鸭产业链。从2006年开始,公司开始投资父母代种猪、商品代猪场,目前开始进入猪产业链开发的初步尝试。

 

特质:文化牵引

在企业涌动的潮流背后,企业文化是六和这架庞大机器前进的发动机。六和的企业文化不仅仅写在纸上,挂在墙上,她更是一种践行的尺度和企业常读常新、常讲常新的宪法。

理念,是企业做人做事的准则,六和从开始成立的那一天,理念就开始先行于经营,而彰显企业的特质。

企业从成立的第一天开始,就确立了人才第一的战略。这一战略不仅仅讲在口头上,高薪留人、文化育人,企业从两个方面为人才的汇聚和成长,提供了远大的发展空间和施展才能的舞台。大批的博士、硕士、专业本科生,始终占据着企业重要的研发和管理岗位;每年高达千万元的海内外培训费用,为企业各个层面的管理人员、骨干员工不停的充电和进行文化、专业技能的提升,十几年的积累,六和为企业本身和行业培养了上千名优秀的企业管理人才,团队发挥、团队运作、团队成长,是六和的一大特点。

善干学和是六和的核心价值观。善是做人处事的原则,干和学是达到这一目标的过程,和是结果。和自己、和员工、和用户、和供应商、和同行企业、和政府(社会)――是六和的基本含义。和则同修、和则同敬是六和的至高追求。

六和从最初的情系父老乡亲,到今天的“为耕者谋利,为食者造福”六和从与农民共成长,到今天新型养殖模式的推动和为全社会提供安全、健康、可追溯的肉蛋奶,六和追求着企业的社会价值和社会责任,始终坚持着做阳光事业、赚阳光利润。

“六和没有官,分工做事情”,“一切往好处想、往好处做,就会有好的结果。”“无怨、无恨、无悔、无怒、无牢骚”,这些重要的文化理念在管理不能企及的地方,起着春风化雨,善行自律的作用。

从线路管理到片区、事业部运作,近180家分(子)公司、合资企业,六和不是靠的人作,但文化都成为这一团队的灵魂再铸。

 

未来:聚合成长

价值竞争、聚落经营、群盟发展是现代企业竞争的三种基本形态。

企业做大做强、群盟经营正成为世界经济一体化的主旋律。到目前为止,六和的合资合作企业已经达到近60家,聚合成长力量,避免大鱼吃小鱼,避免行业间的恶性竞争,促进行业的健康发展,正成为六和企业不可推卸的社会责任。

2008年,六和集团董事会和经营班子确定为突破边界、聚合成长。

所谓突破边界就是要做到胸怀无边界、资源无边界、合作无边界、发展无边界。通过新养殖模式推进小组、信息化推进小组、运营协同小组、跨职能技术研发小组的设立,不断探讨并及时调整片区、事业部、总部之间的权责、区域、发展空间、岗位设置等有效的组织模式;确定工厂以成本利润为中心,片区事业部是经营发展中心、总部是战略决策中心的运营管理模式;在河南、东北等区域成功复制山东模式,打破地理边界,形成阶梯式滚动发展的格局;强化国际化、全球化意识,在走出去的同时也要引进来,学习泰森、三井、丸红等世界级优秀企业的管理经验,努力探索与全球一体化经济环境接轨的开放型文化,丰富并发展“善、干、学、和”为基础的企业文化。

合作发展仍然是2008年的工作重心。六和文化阐明,员工和一切合作伙伴是六和的企业主体,六和是员工和一切合作伙伴的事业平台;我们自身要形成包括饲料、屠宰加工、种苗养殖示范为一体化的产业布局要聚合产业链的上游商品养殖群以及下游食品流通群的力量,形成和谐、协同发展的产业链条;同时,我们要以开放的心态,以全球经济一体化的思维,全方位加强与国内外同行优秀企业的全方位合作,处理好以利益为纽带的各种关系,全力打造农牧行业的联合舰队,突破边界,聚合成长。

2008年,摆在我们面前的目标是宏伟的,任务是艰巨的。原料高位运行、劳动力成本上升、动物疫病时而发生等不确定因素客观地存在,如何发挥团队的力量,发挥产业链的优势,克服困难,超越自我,“为耕者谋利、为食者造福”正是我们心志所在。

六和永远是耕者的六和,六和永远是食者的六和。

在新的一年里,我们坚信六和:一定能够不断超越自我,迈向新的高度!

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