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科技和美华 引领预混料——访山东和美华集团有限公司刘方波董事长
时间: 2015-02-08 13:26:02 | [<<] [>>]


科技和美华 引领预混料

——访山东和美华集团有限公司刘方波董事长

本刊记者 代琳琳 姜良森 摄影 耿桂栩

人物小传——

刘方波,男,汉族,1970年9月生,山东沂源人,曾先后就读美国威斯康欣大学、新加坡国立大学并取得两个工商管理硕士学位,是清华大学和中国人民大学的客座教授。

1991年加盟正大集团,1991—1996年先后在青岛正大、连云港正大、天津正大做销售主管。

1996年加盟六和集团,1996—2004年历任集团市场部总经理,淄博六和总经理,六和预混料事业部总裁,领导六和预混料连续多年创造全国销量第一;刘总裁提出的“深度整合营销模式”被业内广泛学习和借鉴。

2004年5月发起、创立山东和美华集团有限公司。

2006年度被授予“中国改革十大杰出人物”称号。

2006年被济南市人民政府授予“济南市劳动模范”和济南市5.1劳动勋章。

2007年11月,被评为“中国经济百名杰出人物”。

2008年12月,被评为“第六届中国经济十大创新人物”。

2009年6月,被授予“中国诚信企业家”。

2010年12月,荣获“2000-2010中国农业经济十年产业领袖”。

2011年1月,被中国人民大学聘为兼职教授。

2013年9月,被长江大学聘为客座教授

采访手记——

刘方波的领袖气质

2015年1月17日,冬日温暖的上午,在和美华宽敞的会议室里,记者一行三人,看完和美华的企业宣传片,还沉浸在和美华的大气和豪迈的形象之中,山东和美华集团的刘方波董事长(以下简称刘总)便向记者讲述起和美华的发展历程,其中不乏艰辛,亦有甘甜。

和美华创建之初,在短短的两年内快速的崛起,被业内人士称之为“和美华”现象。为此,记者还曾对其进行独家的采访和解读,那应该是2006年的事情。近十年过去了,和美华在经历了一次变革的重生,又提出了二次变革的升华,今天的和美华,已经发展拥有30家饲料生产企业专业科技公司数百个的大型饲料生产企业,其产业布局辐射我国大部分地区,业已成为我国最大的预混料企业之一。坐在记者对面的刘总,讲述着和美华的发展历程,以及对行业发展的一些观点,一切都是那么的自然而从容。

儒雅、自信、大方是刘总给我们留下的一贯印象。大格局的看事情,用理论武装自己的头脑,以宏观前瞻的眼光看问题,要具有大视野,这些都是一个企业家必备的条件。我们认为,刘总十分完美的拥有了这先天的气质。物以类聚,人以群分,有些气质是学不来的。谈起童年的经历和梦想,从年少时订阅人民日报,研读其政�弑浠淮釉诓恢竽廖挝锏那榭鱿拢芄辉诙潭痰奈逄炷谕�成山东饲料市场形势分析报告;从为家乡的父老乡亲成立合作社;所有这些,我们看到了“士不可不弘毅,任重而道远”的强烈的使命感和责任感,无论是在商界还是在政界应该都会成为一个为广大群众造福的人。

刘总说他这一生有贵人相助,人的一生,都有可能遇到自己的贵人,但贵人是为有准备的人而出现的。只有自己拥有贵人相助的必要条件,贵人才能出现。成功的关键,还得自己的奋斗和努力,需要自己一路向前,紧跟时代的发展步伐,需要拥有忧患意识,敢于否定自己,再次建立自己的自信。和美华的二次变革便很好的说明了这一点。

十多年来,和美华的发展一直在前进,当然也并非顺风顺水。在前两年,在配合饲料是行业大势的一边倒的舆论造势下,很多的预混料企业涉足全价料,和美华亦不例外。在经过短暂的试水之后,刘总综合分析了国内外的养殖形势,最后决定专注于预混料的生产,立志使和美华成为一个高技术型、高服务型、高价值型的企业,矢志将和美华预混料做成全国最大,用科技引领和美华的发展,造福百姓,分忧政府。

在畜牧行业,许多企业家推崇毛泽东,喜欢毛泽东思想。毛泽东思想来源于实践,来源于群众智慧,毛泽东更是具有一般人所没有的强烈的领袖气质。毛泽东的领袖气质,我们可以概括为志向远大,气魄宏大;信赖群众,关心民情;忍辱负重,逆境不屈;无所畏惧,敢于斗争;性好自由,不寻常规等等。我们把这些方面具体到农牧行业的企业家们,亦能很好的契合。具体来说,每个成功的企业家大都具有鸿鹄之志,大的格局观;信赖自己的员工,敢于放手;事业的发展没有一帆风顺的,大都经历过痛苦的磨难和洗礼;大都具有独立的人格,看待问题具有自己独立的观点,而非人云亦云。在与刘总的坦诚交谈中,我们能够强烈的感受到其领袖的气质,领导者的人格魅力。

对话刘方波——

打造专业预混料生产企业

记者:刘总您好,很高兴您能接受饲料市场全媒体之饲料科技与应用杂志的采访,请您先简单介绍一下贵集团的发展历程以及现在集团的产业布局情况。

刘总:和美华集团成立于2004年5月16日,发展到今天,已逐步成长为中国最大、最专业的预混料企业之一,目前集团在全国拥有30多家生产企业,专业科技公司数百个;拥有专业营销及服务人员6000余人。年产销预混料20万吨,全价料、浓缩料60万吨,已全面通过ISO9001国际质量管理体系和HACCP食品安全管理体系认证,是国家农业产业化重点龙头企业,和美华商标是中国驰名商标。

和美华集团以中国农科院、山东农科院、中国农业大学、山东农业大学等农业科研院校为依托,汇集生物工程、动物营养等方面近百名博士、专家,专业从事动物营养的研究与开发,专业研究添加剂及生物技术在动物营养、饲料技术上的应用和推广。“科技和美华,引领预混料”,我们的初级目标是:矢志成为全球最大、最专业的预混料制造商和养殖服务商。

记者:中国农牧企业在快速发展过程中总是遇到专业化和多元化的取舍问题,因为专业化可能影响企业发展的速度,多元化又影响企业的强度,两者是辨证的关系。你是怎么看待这一问题呢?

刘总:就像你说的这样,我们得辩证的看这个问题,我不赞同盲目多元化,甚至对目前一些企业进行的产业化也深表怀疑。产业化并不是说这一个企业从育种到养殖、饲料、杀猪、卖肉一样不落,这不叫产业化,产业化应该怎么做,产业化应该是行业链条内分工协作,我认为真正的产业化是在整个大畜牧业大农业产业链条当中,每一个环节的严密规划或紧密合作,绝不是一个企业什么都做,一个企业什么都做是很危险的,因为它各个环节都不具备竞争优势和核心竞争力。

记者:和美华集团走的是专业预混料道路,您对自己的判断和企业发展的方向坚定不移,在专业化多元化这一对矛盾当中,您又是怎么做到集团专业又快速发展呢?

刘总:现在中国饲料市场接近2亿吨,去年是1.96亿吨,预混料达到640万吨,我们现在的预混料市场份额才10万吨,未来5年的目标就是预混料达到50万吨,预混料在市场上还有一个很大的成长空间。所以我不担心预混料速度发展问题。

我们和美华就是坚定的做专业化,决不轻易盲目多元化。专业化我们主要是从六个方面来实现:一是投资发展专业化;二是组织机构设置专业化。专业人才做专门的事,生产基地就做生产;三是队伍建设要专业化;四是产品创新,科技创新应该表现在产品力上。科技创新要有针对性,有效性针对竞争力技术储备;五是市场推广专业化;六是服务管理方面专业化。

记者:专您能具体谈一下聚焦化战略吗?

刘总:聚焦化战略是和美华集团在第一次变革升级的时候提出的发展战略,也是从六个方面来做,六个集中:1.资源集中。比如开发小组集中所有资源开发难新市场、重点市场,传统式的销售模式很难创新凑效。经销商和营销公司经理在理念上要完全认同,市场开发小组就要选择真正想做好的经销商或服务商;2市场集中,集中一点重点突破;3.区域集中,分成战略市场、策略市场和随机市场;4.品牌集中,我们绝不做多品牌;5.产品集中,把生产线专业做主打产品的生产;6.客户群体集中,抓大放小。所以我们有六个专业化实现方式和六个集中来来做聚焦化,这就是我们和美华人的战略选择。

聚焦行业:集团化企业优势越来越明显

记者:过去的一年,饲料行业的现状可谓艰难,原料的价格波动、行业门槛的提升,使得饲料企业的数量锐减3000多家,行业内的各类声音纷呈。在您看来,整个饲料行业的现状是什么?未来会有那些发展的趋势?

刘总:目前饲料行业面临产能过剩的尴尬局面。在我们这个行业中,行业产能过剩体现在三个方面:一是产品价格相对下滑;二是企业盈利能力大幅度下滑,亏损企业增加;三是行业供给超过了行业需求。尽管饲料价格没有出现同比下滑的情况,但是整个行业的利润率是越来越低,并且企业盈利的能力也有所下降。具体来说便是,饲料原料成本越来越高、规模跟集中化、分工更加精细、产品同质严重、科研技术愈发重要、利润越来越薄等等。这个时候,就越能体现出大型饲料企业在规模、资金、技术等方面的优势。

说到未来的发展趋势呢,我是这么看的,饲料业是依赖和服务业养殖业的一个行业,它最终是为畜产品提供供给服务。随着近几年的发展,养殖业规模化、标准化、产业化趋势越来越明显。尤其是食品法、环保法的颁布,极大的促进了养殖业的规模化、标准化、产业化发展。现阶段,饲料呈现出竞争加剧、分类分化严重、企业之间联盟合作日趋重要的新形态发展。在这一过程中,集团型企业无疑在快速成长,而中小规模的企业被大量淘汰。

记者:您认为行业的动力是什么呢?

刘总:我认为支撑行业发展的两大因素:第一个是城镇化,几亿农民进城是一个因素;第二个是广大的农村市场对肉蛋奶的需求,农村市场对肉蛋奶还有一个很大的提升空间。因为这两个原因,我预判还有百分之五十的增长空间,但随着一些原因,可能增速放缓了,原本百分之十的速度可能会降到百分之二到百分之三的速度。养殖污染的条例,食品法的出台,包括新的饲料添加剂的条例,随着相关法规的出台和严格执行,养殖业也会进行结构性的升级。

领先意识 打造科技和美华

记者:我们企业打造的是“科技和美华”,您是怎么看待科技在行业中的作用呢?

刘总:其实饲料科技的研发是集中在预混料上面的,像上游科技的研发,最终都要经过预混料进行表现。我们从一开始就注重技术研发,其实饲料科技的研发是集中在预混料上面的,像上游科技的研发,最终都要经过预混料进行表现。我们从一开始就注重技术研发,现在我们已经拥了71项专利,无论是在竞争优势、可持续发展能力还是给用户创造价值上都显现出技术研发带给企业的推动力。

,无论是在竞争优势、可持续发展能力还是给用户创造价值上都显现出技术研发带给企业的推动力。

前一段时间我们刚去了莱芜,莱芜黑猪就是地方上的品种,卖的也很贵,但是一年半养一头猪,五斤饲料转化一斤,这个效率就太低了。我们便联合农大的老师、研究生研究黑猪的营养模型,研究了半年我们发现,营养标准没有,饲养标准没有,这样我们就定下来了营养标准,下一步我们确定饲养标准,这算一项技术研发吧。我们做到把一年半的周期降低到5个月,把饲料降低到四斤以下,这样就提高了效率降低了成本,从而就把莱芜黑猪推向产业化。同时我们也做了其他的研究,莱芜有生姜,我们就考虑生姜能不能加入饲料当中,添加多少比例,对猪的生长性能有什么影响,对免疫系统有没有影响,对猪的风味有没有影响。我们请了十几位教授来品尝用生姜饲料喂养的猪肉到底对风味有什么变化。就是这样细微的研究沉淀下来为我们的细分奠定了基础。

互联网思维 引导行业变革

记者:和美华成立之初,您就提出:超越传统经济模式建立新型经济模式,超越传统思维模式建立现代思维模式。可见您是一位敢于同传统做挑战的企业家,那么您对2014年风生水起的饲料电商有哪些看法?

刘总:在互联网时代,我们首先要有一个互联网思维,互联网思维并不是忙着去搞电商,我们行业现在一聊就是忙着搞个淘宝搞个天猫,我认为这是有误区的。什么是互联网思维?肯定以用户为中心的用户至上思维,经营转型为用户提供利益为中心这是一种互联网思维,流量思维就要求粘性,这就需要深化和用户的关系,理解了用户,才能提升服务;同时还需要有极致思维,把产品打造成尖刀性的产品。

我们这一行业确实有两大成本,那就是饲料行业营销人员的费用和经销商费用。电商就把这两个费用给去掉了,应该说电商是一个趋势和方向,但是发展肯定没有那么快,在电商发展的过程中有几个问题需要了解,一个是咱的用户群体不是年轻人,大部分都是年龄偏大的人,45到65岁居多,他们平时不怎么玩互联网;第二个是要解决三大核心问题:用户的信任问题、资金问题、服务问题。

记者:可以看得出,您对互联网做过深入的研究和关注,那么贵集团有没有计划涉足饲料电商这一新兴的营销模式?

刘总:饲料电商是饲料营销未来的趋势,或许几年之后,电商将成为饲料行业营销的主要模式,但当下去运作有着许多的困难。主要原因是有些干实体的经销商并不愿意利用电商,举个例子:百分之五的蛋鸡料在网上卖5000,店里卖6000,这怎么解释。解决这一问题就需要差异化,完全不同的品牌、不同的品种分别在线上线下进行销售这样是可以的。我们也做过这样的策划,例如拿出一个公司,在北京的公司我们干脆不叫和美华,换成一个新的品牌主打互联网销售。目前中国这方面完全策划成功的还没有,不过要注意的是我们预混料行业迟早有有年轻人,互联网也一定会发挥它的优势,我们和美华也会随时会启动这样的模式。

战略合作 集中采购优势明显

记者:近几年来,饲料原料的价格波动颇为明显,譬如2014年的蛋氨酸和鱼粉,使得很多的饲料企业苦不堪言,饲料原料的价格很大程度决定了饲料企业利润的高低。在原料的采购中,贵公司是否具有一定的优势?对饲料产品的价格是否形成一定的优势?

刘总:2014年两大因素使得行业的利润几乎为零。一个是玉米价格暴涨使得全价料利润下降,另一个是蛋氨酸的暴涨把预混料的利润拉低。在这样一个大环境下,我们的优势就显现出来了,我们的蛋氨酸全年没有一笔是超过37块5的,这看起来是不可思议的,其中一个重要原因是我们是迪高沙的核心客户,战略合作伙伴。的确他们的供应量也减少了,给我们的量也减少了一半,但是他保证我们和美华的供应。

我们有两个策略:第一个是必须和上游供应商达成战略合作,我们和迪高沙一签就是五年的合同,条款里面写的很清楚,价格该怎么调整怎么调整,但是一定要保证我的供应量,不能随便断货。在这一方面的我们的优势一点都不比新希望六和差,维生素微量元素蛋氨酸微量元素矿物质等我们的价格在山东是最低的。

第二是是我们实施集中采购策略,不光是在原料上,就算是小的办公用品我们都集中采购,不允许一个公司单独采购。我不仅拉着集团内部集中采购,我还拉着其他企业一块集中,这样就更有优势。一个企业的谈判力取决于你的数量,并不单单取决于你的技巧。其实在14年,我们这个优势已经体现出来了,大宗原料一存就是几万吨,单个企业很难做,既要面临大风险又要支持大量资金,还需要特别大的市场,我们几个企业集中起来这个问题就轻而易举的解决了。2014年如果不去搞大宗原料的,像小麦大麦高粱进口的DDGS,如果不去搞这种国际性的原料采购来降低企业风险,那么全价料的成本就太高根本没有钱赚,这样集团性的优势已经显现出来了,而且上游企业也愿意我们企业集中采购,对他们来讲也降低很多的成本。我们集中采购的模式是一个企业带头,和上游对接,例如说谈好了价格,那就分头签单,分头发货分头结算,这就很简单了,这就避免了以前每个企业都要和上游沟通,都没有谈判力。

模式转变 和美华的二次革命

记者:在我们的销售环节有没有什么优势呢?我们的优势是怎么建立起来的呢?

刘总:在这方面,我还是很自信的,很希望和行业内的企业分享。就像我们前面提到的产能过剩,竞争加剧,前二十年的时间,可以说是进入了同质化竞争的恶性循环,完全是低水平的同质化竞争。比如山东某些地方采用的低成本的恶性竞争,这样就很容易陷入“把别人逼死了,把自己逼疯了”的尴尬局面。我们在营销上今年应该又会是一场革命,我们已经实现了一次革命了,我用了三年的时间完成了一次转型:从原来的生产销售饲料到推广和美华的养殖模式。今年我们又实行第二次革命:从推广和美华的养殖模式到提供问题解决方案。

什么是养殖模式呢?第一个是需要养殖户理念上的更新,很多养殖户的问题是理念的落后;第二个是需要一些生产性能指标的实现;第三个是需要一些关键的生产管理技术。

我们原来总是对养殖户进行培训,但是这样成效不明显,所以我这三年就开始转变和美华的模式,即和美华的第一次革命。我们认为养殖模式有六个关键点,三个方面:一个养殖理念,两个产品卖点,三个管理要点。我举个例子解释一下这六个关键点,对于一个养殖理念来说,雏鸡35天左右的体重和器官的发育,对它后期的生产性能有着堪比决定性的影响,这个理念就叫35天定终生。。一旦养殖理念被用户接受了以后,养殖户就会思考怎么才能让35天的小鸡的体重达标。

一个产品,要拥有自己的独特的卖点,才能卖的响亮。和美华的一个产品叫雏禽宝雏禽宝是通过设计理念和设计方案,不但能够实现35天体重达标而且还能超标百分之三十。两个卖点就是为了实现生产性能指标的。对于三个管理要点来说,并不是每一个用户用了雏禽宝就能达到这个标准,还需要温度湿度光照通风,比如给鸡喝的水要用深井水而不是凉开水,有些养殖户像养小孩一样用凉开水喂小鸡,这样是不合适的。我把这些管理要点说给养殖户听,他们能听得懂,学得会做得到。通过这个产品接受了这个理念,掌握了几个管理要点,一个业务员实地去帮养殖户去做这样就简单了。这就是养殖模式的建立,也就是我们和美华的第一次革命。

记者:您能详细谈谈近期和美华进行的二次变革吗?

刘总:我们所进行的第二次革命就是为用户提供解决问题的方案。围绕第二次革命,我们集团总部通过集思广益的方式规划了16个问题的方案。这16个方案我们将有节奏、有步骤的来推,不会一次性全推下来。

蛋鸡的产蛋性能要发挥到最佳,光用预混料是不够的,要根据鸡品种、营养标准、采食量和季节的差异进行差异化管理,采食量下降鸡吃进去的营养就少了,下出的蛋当然就少了。根据采食量的下降来调整配方,完全可以把营养浓度提高到设定值来抵消减少的采食量,这样生产性能就不受影响,这就需要对每一个客户量身定制问题解决方案。例如,同一品种鸡,在三个养殖户那里采食量也会不同,有些是120克,有些是90克,采食量是90克的如果不把营养浓度提上去,其产蛋率就上不来,这就要提供精准的营养方案。

总的来说,如果说我们的养殖模式是以自我为中心,问题解决方案就相当于是以用户为中心,目前,我们的用户问题解决方案只针对A类客户来做;对于和美华是第二场革命,我们将分为三个步骤实施,第一步就是通过手段来检测发现问题,第二步是提供方案,第三步是检验问题,解决成果。通过为用户提供问题解决方案,我们和美华也就实现了升级,真正转型成为了一个科技服务型企业。

饲料安全越来越重要

记者:随着国家对食品安全越来越重视,作为专业化饲料生产企业,公司如何来保证饲料安全乃至畜产品安全?具体举措是什么?

刘总:食品法、环保法两部法律极大地促进了养殖业的结构性升级。从食品法的角度来看,饲料业肯定要规范,一个是相关部门执法能力增强、标准明确,一个是媒体报道使得饲料业透明度增强。食品法决定了养殖业按照国家实施的法律法规进行规范管理,不能再存在侥幸的投机取巧的心理。

另外我认为出台的《饲料安全管理条例》更好,例如规定保留样本化验的记录,这样就能把饲料的可追溯体系建立起来 ,同时也就从源头上保证了食品安全。我估计今年影响最大的应该是环保法,养殖业对环境的污染是工业污染的一倍还多,对养殖场的污水粪便的处理肯定会更严格管控,江苏现在已经实施了环评,养猪养鸡必须过环评,不然不允许养殖。食品法和环保法肯定会给我们饲料业带来一场革命,台湾养殖已经很规范了,卫星可以对养殖场进行直接实时监管;地面有人员监管排水;社会有专门的群体进行污染举报。多管齐下监管就到位了,我相信五到十年大陆这块一定会达到台湾的标准。

美者中国,华者精华,美华而和之

记者:您能否谈谈贵公司未来发展的战略,未来三到五年内有什么样的发展计划?

刘总:我们定位还是坚定不移的做大做强预混料,发展思路还是专业化经营聚焦化发展,战略上围绕人才第一战略,科技领先战略和深度整合战略。发展的目标上每年以百分之五十到一百的速度发展,我们确定的是2018年50万吨的预混料;从公司经营角度来讲,2015年实现新三板的挂牌上市。归根结底,集团要进行资本运营,转变发展模式、创新经营模式,顺势而为,乘势而上,抓住历史和行业机遇,做大做强。

记者:我们也相信和美华集团在您的带领下,将很快成为全球最大最专业的预混料制造商和养殖服务商之一,并最终打造成为世界级农牧企业。谢谢您接受《饲料科技与应用》和中国饲料市场网的采访。

刘总:同样谢谢你们。

文章来源:《饲料科技与应用》2015年第1期


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