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温氏究竟厉害在哪里?
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很多人都在谈论温氏、羡慕温氏、学习温氏,这的确是一家伟大的公司,这个伟大不是自己的宣传,而是行业的公认。我的印象中很少有人批评温氏,如果真的批评了,可能也会有很多人群起而攻之。这是事实,不是恭维,温氏已成为行业标杆,我们努力的方向。温氏并不神秘,却令人敬仰,因此,我也很想深入了解和探索温氏的成功之路。不是它的辉煌,而是走向辉煌之路那独特的地方。

 

温氏无疑已经取得了辉煌的成功,但大家羡慕的同时,却又得出一个结论:“温氏你学不会”。学不会是什么意思?这恰恰是核心竞争力的特征之一。但世界上真的有学不会的东西吗?恐怕不是。所谓的学不会更应该是学起来很难、很慢、很不愿,其实,也正因为没有这份耐心和执着,才让温氏成为独一无二的企业。那么,温氏究竟厉害在哪里?

 

一、没有控股股东,却如此和谐

温氏是否有过不和谐,我们不得而知。但我们看到的温氏是和谐的,我们更相信,如果没有这份和谐,又如何有今天的辉煌?

 

温氏起源于1983年,这一年是四川通威创业的那一年,也是“希望系”成立的第二年。我们不得不说,这个时候,是个遍地是黄金的时代,只要你有勇气,就有可能成为温氏、通威、新希望,这些叱咤风云的企业,但这份勇气恰恰是稀缺的。有人说,如果可以回到1982年,我也能做成新希望那样的企业,这是机遇。我不那么认为,经常被错过,这才是是机遇的特征。面对若隐若现的机遇,很多人看不到,更抓不到,看到需要慧眼,抓到需要能力和勇气,尤其是勇气。在1982年,国家尚未对民营企业定性“是姓资还是姓社”的时候,除了政治上巨大的不确定性以外,能够像刘永好一样放弃中专学校老师身份而去养鹌鹑的人,不是绝无仅有,但绝对是凤毛麟角,这已经决定了他们极有可能成为金字塔塔尖的那极少数人。

 

刘永好做大了,控股着一个有几百亿资产的上市企业-新希望六和。温氏也做大了,甚至大过新希望六和6倍(市值),但它们最大的不同是-温氏并没有控股股东,董事长温鹏程的股份也不过3%点多。没有控股,又如何驾驭这样一个巨无霸企业呢?一个历经34年的企业没有控股股东,一定是具有超强的凝聚力,这种凝聚力又来自哪里呢?

 

1983年5月,原新兴县食品公司干部温北英停薪留职,联合温北英、温鹏程、温木桓、温金长、温湛、梁洪初、严百草、温泽星等七户八人自愿入股,每股1000元,共集资8000元,牵头创办了簕竹畜牧联营公司。这种平均出资的合作,在今天那些股权高手的眼里,是多大的风险?但这种从一开始就有的潜在风险为何一直没有变成现实?是温北英先生格局、威望和谦让吗?我想不完全是,一定是所有合作者,至少是绝大部分人的格局共同遵守了当初的约定,并一直坚持下来,才没有分裂,没有另起炉灶,没有成为江湖笑谈。有多少上市企业因为争权夺利的分裂而成为大家茶语饭后的唏嘘和调侃?无非是一个利字。

 

温氏市值最高的时候超过2000亿元人民币,而温鹏程先生即使不到4%的股份,也有近百亿。他是大股东,也是小股东(份额少),却成为巨大财富的拥有者。就如我非常欣赏禾丰的团队一样,它不是最大的农牧企业,却拥有一个最团结的创业团队,这本身就意味着牛逼。恰恰,这次访问温氏,同行的还有禾丰集团常务副总裁高全利先生,我惺惺相惜的老朋友。

 

其实,在那样一个遍地是黄金的时代,即使不合作,也照样有机会做大,但他们恰恰选择了合作。而今天,对于很多企业来说,因为竞争的压力,产业链整合的需求,到了不得不合作的时候,又有多少企业有合作精神?

 

世界进步的标志之一,是分工的细化,分工就意味着更需要合作,分是为了合,专业的企业做专业事,各种专业互补和协作,形成了更强的竞争力。但你学会合作了吗?

 

34年前创业的温氏,用34年的时间无意却实实在在地证明了合作的价值,而我们却用无数个理由试图证明其不可复制。其实,温氏没有什么不可复制,如果说有,那就是格局、使命和一个善于合作的心。有句话,凡是用钱能解决的问题都不是大问题,而合作精神恰恰不是能用钱来解决的。用钱也无法解决的东西,不就是最厉害的东西吗?


二、面对诱惑,那么能耐得住寂寞

温氏与行业很多企业相比,显得那么低调,却一直是让人不得不关注,因为它的发展,他的业绩,它的指标,一直令行业侧目。有句话说得好:“我们一直认为自己很聪明,没想到我们爬到半山坡,抬起头来的时候,我们认为那个最笨的同学已经到了山顶。”很显然,今天的温氏就像我们眼里那位山顶上的笨同学。

 

1、经营上的三个观点

我一直提倡三个观点,并乐于实践,在这里分享给大家:

大道至简简单的才更容易操作,更容易做好!把理论讲复杂很容易,而操作起来简单、利落、高效则很不容易;

天下武功,唯快不破不过,这个快不是“萝卜快了不洗泥”的快,而是抓住关键、突出速度的快;

慢就是快,快就是慢:有人说,王老师,那3岂不是和2冲突了?当然不是,2讲得是战术,3讲得是战略。当战术和战略冲突的时候,我们宁愿慢下来,慢是为了给快打基础;而战略清晰、时机成熟的时候,快就成了必须。这就是辩证法。

 

2、温氏的战略定力

温氏第二个很厉害的地方是惊人的战略定力。在我的眼里,至少在前面30多年中,温氏一直在坚持专业化而不是多元化。这在一个成功并且拥有大量现金流的企业,实际上是很不容易的,不容易的事情做好了,就是厉害。

 

最近有个很大的新闻:港股上市公司“辉山乳业”一天内市值跌掉了85%,眨眼间200多亿没了,资金链断裂。为什么?多元化,抽血去搞房地产,而东北的房价不涨反跌,终于几乎拖垮了主业-“辉山乳业”。

 

一个企业发展顺了,手里钱多了,就会忍不住想多元化,当然,这也无可厚非,是企业的战略选择之一。但一个企业是走专业化还是多元化的道路则需要很强的战略定力。创业早温氏一年的新希望六和现在已经是一个非常多元化的企业了,不过,市值大约是340亿;同样成立于1983年的世界水产料大王,通威股份现在也是“双主业驱动”-水产和光伏产业,目前市值约240亿;大北农看起来不算多元化,虽然同是生产资料属性,其实种子和饲料完全是两个东西。农牧企业中几乎是上市最晚的温氏,今天的市值则高达约1500亿,至少从目前来看,温氏的战略定力,通过专业化的发展并没有输给多元化,这也同样是给我们一个启示。

 

1983年,温氏诞生了,最开始是养鸡,再后来是养猪,现在还有一点奶牛(做供港牛奶)和海洋水产,但都没有脱离自己的主业,都是围绕餐桌的有效延伸。当然,温氏还有大华农(疫苗和动保)、南牧机械(养殖机械)、环保公司,也都是围绕养殖的配套产业。

 

从1983年到2017,这经历了34年,这34年当中,多少企业涉足了房地产和多元化? 这34年,温氏低着头拉车,拉出了一个最大的农牧上市公司,也拉出了一个世界最大的养猪企业。

 

在我的眼里,很多企业都是在跑短跑,一次次的跑短跑,而温氏则是在跑长跑。跑短跑要的是爆发力,而长跑则需要耐力和持久力。养殖业其实是一个“三高一长一低”的行业:高投资、高风险、高技术含量、投资周期长、投资回报率低。想赚大钱,靠得是规模和效率,靠得是心无旁骛的坚持和努力。

 

三、将专业进行到底

这些年看过很多温氏的合作养殖场,据说,温氏的合作养殖场有5万多个,仅2015年,合作养殖场的获益就高达61.19亿元。说真的,前几年,在我看过的那些猪场中,温氏的猪场不是最土豪的,也不一定是最先进的,但却是很务实、很节约的,可能这也正是温氏成本长期低于行业的原因之一。

 

在我的印象中,温氏很少大幅度的改变,而是在持续不断的精进,就这样一年又一年,形成了温氏自己的系统。其实,好想温氏2000年左右才开始涉足养猪,如今不过10几年的历史,在我们这个行业,它不是最早的,如今却是最大的和效益最好的。中国猪业一直没形成相对模式化的猪场建设和养猪系统,但温氏作为一个企业,则已经实现了,持续的专业化提升是温氏能够走在行业前面的重要原因。

 

我们这次走访了温氏在2016年才改造完毕的高村猪场,一个设计存栏母猪约4000头的美式猪场。这个猪场已经和我过去看过的猪场有了很大的变化,大量应用了智能化和物联网技术,在指挥显示屏上可以实时看到猪场的各种数据,包括环境、污水处理和猪的生产数据。

中国的猪业因为有了温氏和牧原这样的企业而让我们看到了在养殖成绩上不断比肩欧美的希望,也给我们树立了行业标杆。对于大多数企业来说,我们未必要走温氏的道路,但温氏34年行走中的优秀经验却值得我们深思:温氏虽不能复制,却很值得我们学习和借鉴。

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来源:谋易智造微信公众号  作者:王中

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