张克富：这是一场关于兴安的二次创业历程

首先，人是一个企业的支柱和基础，有了人，才有了团队，才有一个公司发展的持续力量。我们说企业的产品价值和服务价值传递都是由“人”来完成的，那么，怎么去锻造这个“人”呢？

1、以系统化培训提升团队综合市场能力

最直接的方式就是培训。其目的就是为了提高员工的综合素质从而适应新市场、新企业模式下的发展节奏。我们大抵有三种模式：第一，通过内部学习，以老带新，形成内部良性循环；第二，集中系统培训。兴安有自己的商学院，可对员工进行系统的知识传递；第三，对标培训，组织团队去其他企业参观游学，借鉴优秀的管理和技能。

人才塑造价值，价值依靠人才传递。产品生产出来后，关键的问题是如何将产品的价值传递出去。在顾客和产品价值之间，两者沟通的桥梁就是人，所以人才的培训是对企业价值传递的核心连接点。系统的培训体系，有效的提高了团队的职业化素养和能力；综合素质的提高，实际上就是提高公司的价值和客户的体验度。

人才培养，更要从为客户创造价值的角度入手。产品的最佳效能，一方面依靠服务来获取，另一方面依赖管理来提升。所以，我们有针对性的塑造两类人才：服务型人才和管理型人才，来对公司发展保驾护航。

2、以专业人才技能做好客户服务

那么，何为“服务型人才”？动保企业需要将自身的服务打造成专属品牌，在众多优秀企业中脱颖而出，实现服务品牌化。这一切都依托于市场人员职能的转变：服务化。我们在内部建立了生产、研发、销售、技术服务四大平台，让企业成为技术服务的最大支撑。包括三个角度：

第一，提供专业的技术服务和人才支持。全方位为客户价值考虑，包括养殖场的综合管理、设备管理、生产管理等等方面——让“人”做好服务价值传递的桥梁。

第二，综合管理的时代，提供综合解决问题的人才。这是兴安目前重点在做的几个方面，包括与第三方携手实现服务的专业度和人才技能的综合性；包括企业自身综合服务人才的培养，提高解决综合问题的能力。比如，对于养殖场出现的病症，从根源着手解决，从养殖的管理程序上进行排查，等等。

第三，还是从人才角度，只不过是做好养殖场管理人才技能的提升。就比如一个三十万的养殖规模场，一个好的领导者需要的是掌控整体，而不仅限于管人和管事两方面。因此，提高领导的综合能力，包括生产效益和生产价值，对其进行一一指导，能够有效助力客户管理能力的提升。

总归来说，我们最核心的优势最终还是以产品为主导，技术服务为辅助。产品始终是公司的切入点，服务是依托于产品之上的；而服务是对产品的增值，也是对产品价值最大化的优势利用。

毕竟企业和客户产生的利益连接点，就是产品。产品于公司而言，是生存发展的基础；于客户而言，是解决问题的根本。所以产品的设计和结构，是公司经营的重中之重。

1、以市场需求为导向，合理设计研发产品

目前，兴安的产品体系是以中药为基础，中药和功能性添加剂销量占比达到90%；其经营理念是专业、专注、专长——专业做中药功能性保健产品；专注绿色无残留；专长就是打造战略大单品。当前行业变革已经到了一个急迫的时刻，对于动保企业的综合能力以及核心竞争力都有了很高的要求。在众多兽药企业的竞争中，如何在市场中站稳脚跟？就是顺应时代和市场发展需求，找优势，做系统，做品牌！

第一，以客户需求为导向的创新优势。不断的产品创新就是不断的强化效果，提升客户的感知利得。我给你们举个简单的例子，为什么同仁堂可以在中药行列中屹立不倒？就是因为其始终遵循的是质量和效果的导向，并将其不断强化。兴安亦如是，以科技为先导，以工艺为支撑，不断实现优势产品的更新迭代，保证其在市场上长盛不衰！

第二，从市场实际情况出发，建立符合趋势的产品系统。我们在对猪、鸡动物等进行全面观察调研中，发现一些共性：畜禽在消化、免疫、生殖、呼吸四大系统中最容易出现问题。于是，针对四个系统的问题，我们进行对症分析，研发生产产品，让每个系统都有一一对应的核心产品，并打造系统的大单品。

比如，根据免疫系统易产生的问题，对应研发的产品占到了总销量的33%；而根据消化系统设计研发的产品，其占比更是达到60%。事实证明，这样设计的产品结构，因为非常紧密的切合了市场实际需求，具有相当的合理性，在市场上也能尖刀直入，销量可观。

2、以时代为导向，打造企业单品

对于研发，我是这样理解的：研发就像是人的学习，是永无止境的；企业停止了研发，就是停止了生长。研发的目的是为了创造效益，同时研发是基于市场需求的，不会超前发展。并且我个人认为研发有一定的阶段性：第一个阶段是设计的研发模型，以什么为导向；第二个阶段是进行实验室实验；第三个阶段则开始试点，在养殖场实验。”

在研发产品上，兴安推行两条腿走路模式：一方面设立方舟兽药研究所；另一方面和全国知名的科研研发机构进行合作，增加研发力和团队专业性。纵然研发周期漫长，但这是企业必须要做的，是基本功，没有人可以避免，只是做的研发程度有所不同。因此，也决定了产品的寿命和周期，肥宝就是一个非常典型的案例。

2004年，我们开始首推肥宝；直到今天，这个产品历经14年时光，四代产品工艺变革，依然活跃在市场上；并于2016年开始，在经过这么多年的深厚积淀后，销量开始有了爆发式的增长。如今，我们的客户中80%都是肥宝的使用者，其平均使用年限也在6-7年！谈起来，这也是我们值得骄傲的事情，反应了客户对我们的一种信赖吧！

所以说，科技能走多久，产品寿命就有多长！

企业生存必须有核心竞争力，必须有效益，这就需要回归基本面，务实落地。企业的核心是产品，产品做好了，就将企业的品牌做成功了一大半。

1、十年沉淀，厚积薄发

从2004年到2015年，近十年的产品和企业品牌培育期，可以说这是一个让客户从认知到认可、再逐渐依赖的过程；这期间，我们不间断的做产品沉淀和团队培养，挖掘企业的核心竞争力。到现在的2018年，我感觉这是我们兴安的机遇期，十年的蛰伏，迎来的将是大发展。

之前，国内还没有战略单品概念的时候，好多企业就是客户需要什么就提供什么；我认为这不是未来的趋势，需要将企业的核心竞争力凸显出来，打造有区别的专属的大单品。所以，从2004年，我们就开始打造功能保健品；在2012年，又开辟了中药这条路子。当时产品不被社会认可，见效慢等因素，导致我们发展比较缓慢和坎坷；但作为掌舵者，必须看得到未来的养殖发展趋势和市场变化，及早布局，这些都将成为未来更好发展的“催化剂”。事实确实如此，肥宝的爆发就是证明。

2014年，我们开始建立自己的标准：中药含量的量化标准。在之前中药没有量的标准，只有质的标准，通过产地等来断定而已。比如甘草，野生的含量与人工种植的含量不相同的情况下，没有精确的质量和含量的标准，这就导致效果的难以确定。因此，我们将在老祖宗遗传下来的基础上，去继承和创新，慢慢的在市场上建立自己的品牌。

2014——2018年，我们将产品体系转变为战略单品，以营养和功能性保健药和中药为主；对自身进行不断清晰的自我定位，让兴安的品牌定位和价值愈发深入市场、深入用户。

2、目标落实，沉淀品牌

每家企业每年都会制定目标，今年要做多少多少。但兴安2018年的目标管理却有些不一样。我认为，以需求为目标，不是看上一年做出了哪些成绩，而是看以后企业要做成什么事情；在此基础上将人力、组织、资源等进行合理分配，资源利用最大化能力的目标，这才是真正的企业目标。好多企业的目标是建立在过去的基础之上，建立在他人和销量的赶超之上，我认为这反而没有跳出发展的局限。口号落实到行动，才是目标，需要的是落实。就比如说兴安，目标必须层层落实，千金任务，千人挑；人人头上有目标，才有落地性。

所以，2018年，兴安主要有三项工作目标管理工作：第一，以产品竞争力实现企业价值为王；第二，以技术服务创造顾客价值感知利得；第三，赋能发展，激活组织，激活个体。以这三个角度为发展基本点，实现企业综合竞争力和品牌价值的提升。

从动保行业的发展历程看，企业的发展实际上必然要遵循三个阶段的发展顺序：从以人/销售为核心→以产品为核心→以品牌为核心，品牌一定是最终的落脚。当顾客对产品认知度很低的时候，就无所谓品牌；对产品认知度很高的时候，就需要品牌来筛选。越挑剔就越需要品牌，产品集中度越高越需要品牌，品牌是这个时代的产物，更是为了引导对产品的关注力。对于兴安来说，我们已然走过了第一个阶段，目前正在厚积第二个阶段从而向品牌过渡。

兴安必须要塑造品牌，这是它必须重头再来的一场“二次创业”历程。

说白了，“二次创业”实际上是动保行业对市场经济的一次回归，对人才和科技的一次重塑——尊重人才和科技的力量，尊重品牌的力量，尊重市场规律。企业的发展逻辑一定是在这个规律上的，积极拥抱，可能扬帆起航；消极被动，结果就有可能被淘汰出局。行业变革，其实就是对企业发展模式的一次深化调整，不揭层皮怎能轻装上阵？

所以，我们说二次“创业”，说“重头再来”——对于兴安来说，历经了科研升级；历经了人才锻造；历经了服务深化；历经了单品磨砺，品牌还会远吗？