在目前人力资源并不充分的条件下，如何让企业获得更高的执行力，并形成集体上升的士气和能力呢？答案是培训和激励手段。根据经典畅销教材《人力资源管理必读12篇》中有关员工培训的内容所示，与其将希望放在企业之外，寻找那些不知道在哪里的适合人才，不如换一种心态和眼光来看待企业内部，从而打造和培养企业的本土人才，推动企业的持续发展。
培训的重要性，要体现在其表现出来的改造力量和提升力量上，从某种程度上来说，培训就是一种革命，是一种对原有人才能力结构和工作态度的颠覆。因此，真正有价值、起到作用的培训，应该是在市场中的实战培训，而不仅仅是在教室中的那种课程培训。无论是哪种培训，对于企业来说，只要运作到位，都能够做到更快、更好地提升整体运行能力。
企业对员工的培训，不仅是对员工个人的关注，也是推动企业自身发展的根本战略。这样的战略，能够充分保障企业的执行力、彰显企业内部的文化，提高企业集体的反应灵敏程度。但问题是，中国企业的总裁并不太关注培训，即使培训，也只是随机想到的一种企业活动，根本谈不上计划和战略。另外，企业在CEO的影响下，还可能将培训当成一种“无用的成本”，这详，培训在企业战略中的地位就会更低。 但实际上，培训不仅在于对员工技能或操作上的训练，还包括对他们工作思想的培训。在企业内部对员工思想加以统一、对他们协调作战的能力加以训练，才谈得上形成强大的人才战略，从而建设出有效执行的团队来。但问题是，不少CEO无法认识到培训的力量，一旦出现问题就会推脱给企业竞争对手、市场客观情况或者企业内的具体部门，但是，真正的矛盾，通常都表现在企业内部的人力资源问题中。这是因为人的因素属于内部管理的因素，可以实现有效控制和管理。这样的控制和管理，才能有效保障企业的内部系统正常运作和循环，即使在企业出现问题时，只要拥有稳定的人力资源队伍，依然可以最大限度地降低企业面临的风险、甚至险中求胜。
来学习一下松下公司在人才培养方面表现出来的理念和举措：
松下公司在对企业内部人才的培养和训练方面，有着长期的优良传统。该企业根据人才特点，制定出长期人才的培养计划，不断开设不同方面的研修和教育讲座同时，他们并不太习惯聘请外来人才，这是因为在日本，对于企业的忠诚表现是衡量一个人职业道德的关键因素，如果能够被松下挖来的人才，将来也显然会为了自我利益而背叛松下。因此，松下更多的是将注意力放在自我人才的培养上。
CEO松下幸之助曾经这样说：“人才是可遇不可求的，我们不能对人才只是进行外表上的鉴别，也不能从人才的效应中期待急功近利的目标，领导者不应该操之过急。”同样，松下企业认为，吸引人才的手段，并非靠高薪，而是靠企业精心打造和树立起来的经营形象。
例如，新人前来应聘，只要这个应聘者有充分的人品，松下会同意招收并让他参与学习，而并不一定选用那些看起来有经验的人。在公司招募过程中，资历和学历较高的人，也不一定就会选用，因为松下认为，人员的雇佣，应该适合公司的要求，学历和工作经历表现超过标准，并不一定有用，甚至会带来负面效应。
正因如此，松下即使是亲自选拔人才，也并非看重学历经验，而是将人品放在考察的首位，观察这些新员工是否值得培养，即人品好、诚信高，能够脚踏实地工作，同时愿意为公司奉献自己的时间和精力。
从经典教材《人力资源管理必读12篇》中所表现出来的人才培养战略观上，CEO们应该意识到，培养人才的重点，首先不是在具体的过程上，而是对人才培训战略意义的认识上，在人才具备何种条件才能接受良好的培训上。一般来说。中国CEO经常会出现下面的问题：或者是容易产生依赖性，对曾经有过辉煌职业经历的“能人”产生过多依赖，最终发现并非如此；或者是对企业员工的挑选标准过高，忽略了怎样的人才才能便于企业之后的培养。因此，企业CEO可以从以下方向加强改进和变化，将企业人才战略调整到最合适的航向位置上。
一、对人才培养做好两种准备
在企业对人才进行自我培养的过程中，也要对人才进行不断发现和挖掘，通过培训来完成这样的发现和挖掘．然后进行相应跟踪考核、实现筛选与升级，培养出理论和实践共同结合的可以为企业所用的人才。这样的操作需要一定的时间周期，有可能会让企业的发展速度受到影响，因此，CEO需要引导管理层做好人才培训，引导他们做好人才储备的工作：包括不断挖掘企业内部的新人，通过竞争机制让新人m现在挑选范围中，还要加快人才流动。
二、建立人才挑选制度的全面标准
CEO应该做到：一是看人才是否具备快速的思维方式和成熟的思维体系，因为这些方面能够体现出新员工的潜力是否能在培训后得到激发；二是看执行力。可以通过面试和实验，观察新员工的工作理念、思想方法是否能在工作过程中充分地体现出来。
