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企业如何做好员工培训?

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发表时间:2019-02-13 09:15

在目前人力资源并不充分的条件下,如何让企业获得更高的执行力,并形成集体上升的士气和能力呢?答案是培训和激励手段。根据经典畅销教材《人力资源管理必读12篇》中有关员工培训的内容所示,与其将希望放在企业之外,寻找那些不知道在哪里的适合人才,不如换一种心态和眼光来看待企业内部,从而打造和培养企业的本土人才,推动企业的持续发展。

培训的重要性,要体现在其表现出来的改造力量和提升力量上,从某种程度上来说,培训就是一种革命,是一种对原有人才能力结构和工作态度的颠覆。因此,真正有价值、起到作用的培训,应该是在市场中的实战培训,而不仅仅是在教室中的那种课程培训。无论是哪种培训,对于企业来说,只要运作到位,都能够做到更快、更好地提升整体运行能力。

企业对员工的培训,不仅是对员工个人的关注,也是推动企业自身发展的根本战略。这样的战略,能够充分保障企业的执行力、彰显企业内部的文化,提高企业集体的反应灵敏程度。但问题是,中国企业的总裁并不太关注培训,即使培训,也只是随机想到的一种企业活动,根本谈不上计划和战略。另外,企业在CEO的影响下,还可能将培训当成一种“无用的成本”,这详,培训在企业战略中的地位就会更低。 但实际上,培训不仅在于对员工技能或操作上的训练,还包括对他们工作思想的培训。在企业内部对员工思想加以统一、对他们协调作战的能力加以训练,才谈得上形成强大的人才战略,从而建设出有效执行的团队来。但问题是,不少CEO无法认识到培训的力量,一旦出现问题就会推脱给企业竞争对手、市场客观情况或者企业内的具体部门,但是,真正的矛盾,通常都表现在企业内部的人力资源问题中。这是因为人的因素属于内部管理的因素,可以实现有效控制和管理。这样的控制和管理,才能有效保障企业的内部系统正常运作和循环,即使在企业出现问题时,只要拥有稳定的人力资源队伍,依然可以最大限度地降低企业面临的风险、甚至险中求胜。

来学习一下松下公司在人才培养方面表现出来的理念和举措:

松下公司在对企业内部人才的培养和训练方面,有着长期的优良传统。该企业根据人才特点,制定出长期人才的培养计划,不断开设不同方面的研修和教育讲座同时,他们并不太习惯聘请外来人才,这是因为在日本,对于企业的忠诚表现是衡量一个人职业道德的关键因素,如果能够被松下挖来的人才,将来也显然会为了自我利益而背叛松下。因此,松下更多的是将注意力放在自我人才的培养上。

CEO松下幸之助曾经这样说:“人才是可遇不可求的,我们不能对人才只是进行外表上的鉴别,也不能从人才的效应中期待急功近利的目标,领导者不应该操之过急。”同样,松下企业认为,吸引人才的手段,并非靠高薪,而是靠企业精心打造和树立起来的经营形象。

例如,新人前来应聘,只要这个应聘者有充分的人品,松下会同意招收并让他参与学习,而并不一定选用那些看起来有经验的人。在公司招募过程中,资历和学历较高的人,也不一定就会选用,因为松下认为,人员的雇佣,应该适合公司的要求,学历和工作经历表现超过标准,并不一定有用,甚至会带来负面效应。

正因如此,松下即使是亲自选拔人才,也并非看重学历经验,而是将人品放在考察的首位,观察这些新员工是否值得培养,即人品好、诚信高,能够脚踏实地工作,同时愿意为公司奉献自己的时间和精力。

从经典教材《人力资源管理必读12篇》中所表现出来的人才培养战略观上,CEO们应该意识到,培养人才的重点,首先不是在具体的过程上,而是对人才培训战略意义的认识上,在人才具备何种条件才能接受良好的培训上。一般来说。中国CEO经常会出现下面的问题:或者是容易产生依赖性,对曾经有过辉煌职业经历的“能人”产生过多依赖,最终发现并非如此;或者是对企业员工的挑选标准过高,忽略了怎样的人才才能便于企业之后的培养。因此,企业CEO可以从以下方向加强改进和变化,将企业人才战略调整到最合适的航向位置上。

一、对人才培养做好两种准备

在企业对人才进行自我培养的过程中,也要对人才进行不断发现和挖掘,通过培训来完成这样的发现和挖掘.然后进行相应跟踪考核、实现筛选与升级,培养出理论和实践共同结合的可以为企业所用的人才。这样的操作需要一定的时间周期,有可能会让企业的发展速度受到影响,因此,CEO需要引导管理层做好人才培训,引导他们做好人才储备的工作:包括不断挖掘企业内部的新人,通过竞争机制让新人m现在挑选范围中,还要加快人才流动。

二、建立人才挑选制度的全面标准

CEO应该做到:一是看人才是否具备快速的思维方式和成熟的思维体系,因为这些方面能够体现出新员工的潜力是否能在培训后得到激发;二是看执行力。可以通过面试和实验,观察新员工的工作理念、思想方法是否能在工作过程中充分地体现出来。


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