通用韦尔奇：办公室里看上去最傻的人，往往竟是最优秀的领导者

有人问我：“您能用一句话来概括自己最主要的工作吗？”

我说：“是把50%以上的工作时间花在选人用人上。”其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过60%。

选人是件难事，此外，对于员工，做管理不如去领导。

让我们先从一个故事说起。

有些员工的确会从你的公司里“偷”东西（虽然这类员工少之又少），我管理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。

相比之下，有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。

对此，如果能从招聘上改变这种情况，那是最好的，如果真的发生了，牵扯到的就不仅仅是用人的技能，还有管理的能力。

我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。

毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。

但实际情况为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。

比如，“里克又没有制作好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制作出来。我们该怎么办呢？”

比如，“克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”

再比如，“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”

影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口，让他们鼓起工作的勇气。

如果从外人的角度来看，应对业绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真思考一下就不难发现，很多公司不会解聘业绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。

通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈，以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源来回商量，晚上辗转反侧。

举例说明：

我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。

哈利为该公司效力了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。

他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。

但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。

这位朋友对我说：

“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。”

最后，经过一个下午的拖延之后，这位首席执行官把哈利叫到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。

令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊讶，反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。

更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。

这位朋友告诉我们说：“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱，让我承受了巨大的压力。他走了以后，好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了，我真的希望5年前就把这事做了。”

你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的建议。作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。

对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人——几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。

有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。

然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。

作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。

如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者，你会深受其害。

那么，如何从选人开始，就为公司筛选到优秀的人才呢？

我认为，在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须先让他通过三个考验。这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，是入选资格的考察，而不是等到你最后准备签字的时候。

第一重考验：正直

具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。

他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。

考验的方法，除了材料，还必须依赖自己的直觉：

①这个人看上去诚实吗？

②他愿意公开承认自己的错误吗？

③他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？

第二重考验：智慧

智慧不等于学历高以及学术造诣，更不等同于名校毕业。智慧的人要有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

第三重考验：成熟

成熟者都有些标志一个人长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。

成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

候选人正式进入招聘程序后，要成为我认为的合格员工，还要通过我的“4E1P”选人标准。

1.Energy 活力

活力是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。

有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。

2.Energize 激发力

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。

实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

3.Edge 决断力

决断力（Edge）即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

4.Execute 执行力

多年以来，我们GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。很多人随后走上了管理岗位。

在做人力资源评价时，我发现，许多人在三个“E”的指标上表现都非常出色，但是他们中有些人业绩很不好。最后终于发现第四个“E”，即执行力。

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

5.Passion 激情

如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。

所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。

他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

三重考验及“4E1P”计划，对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但如果招聘高层领导者，要将一个主要部门或整个公司交给他负责，那么还需要考虑到4个特征，它们也非常关键。

特征1：真诚

真诚是有关自信和信念的品质，它能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。

为什么呢？一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。

他们的“真”还体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。                    

特征2：对变化敏感

每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。

在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

特征3：爱才

这是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。

每当GE遇到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我会从公司内部的各层级发掘他们，甚至有时从公司外面去请，然后充分利用他们的知识和建议。

一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！我知道这听上去有点违背常理。

人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人，但如果他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工支持。

特征4：坚韧的弹性

每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是：

他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心继续前进？这种特征就是弹性，它非常重要。

全球化的商业形势已经如此严峻，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新扬鞭前进。

真正厉害的领导不做管理，实际上，我自己也是这样做的。

我很不喜欢“管理”这个词汇，在我看来，管理是“命令和控制”的代名词，而“命令和控制”则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。

一个真正优秀的领导者会有如下特征：

1.掌握自己的命运，否则将受人掌握

莎士比亚说：命运是掌握在自己手上的，如果受制于人那么错的不在是命运而是你自己。

我们出生的家庭、性别、相貌、高矮，一部分是先天注定的。但也仅仅是一部分而已，人的命运并不是由这些因素决定的，并且不是起决定作用的。

个人的人生和命运，主要取决于个人后天的努力，取决于个人后天的个性、精神等因素，如果受制于人，那是你后天自己的原因造成的，所以你必须要通过自己的努力去改变命运，不被掌握。

2.面对现实，不要生活在过去或幻想之中

对待过去的事情，要像对待身后的一扇门一样，要记得时时的关上身后的那扇门，过去的事情就该让它过去。面对现实在是当下应该做的事情，所以关上身后的门，想着前面的康庄大道走去。

3.坦诚待人

如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。

因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一些没有恶意的谎话是友善而得体的行为等……

很多人担心，如果把自己的真实想法说出口，就要冒得罪人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪人的做法……

如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。

4.不要只是管理，要学会领导

如果一个企业只在乎员工每天按部就班，日常事务的办理企业是没有发展前景的。

领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其提升到一个新的高度；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。

5.在被迫改革之前就进行改革

面对全球竞争的压力和领导资深变革的影响，外部环境的因素和内部环境的竞争，企业面对生存困境，都需要通过企业的变革去适应环境的变化。

能够长久生存的企业往往不是那些大公司，而是积极面对企业变革的企业。

6.若无竞争优势，切勿与之竞争

竞争如果没有比较优势，就没有了意义，这样所做的事情只能说是白做了，前期花费的时间、精力、物力都是很耗费成本的。

具体应该如何做呢？

要成为一位优秀的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。我在多个场合对领导者提出过要求，要成为优秀的领导者必须经由以下步骤：

首先，应该不断学习领导者所必需的各项技能，如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。

其次，学会关心员工，不仅关心他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话：“别忘了，我们都是人！”

再次，领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功，因此，领导者必须学会辅导员工。

第四，领导者必须保持言行一致，言行一致是赢得员工信任的最佳途径。

来源：笔记侠（ID：Notesman）